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中国大型家电零售企业竞争力研究

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发表于 2012-4-9 04:47 | 显示全部楼层 |阅读模式
                                  
                                  
                                  

                    
                        
                      [摘 要] 随着市场经济环境的变化,我国大型家电零售企业面临的竞争形势日趋严峻,我国大型家电零售企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,必须不断提升自身的竞争力。本文首先对中国家电零售企业的现状以及中国家电零售企业面临的挑战进行了分析,然后较深入地讨论了中国大型家电零售企业竞争力的竞争能力体系,在此基础上,提出了提升中国大型家电零售企业竞争力的措施。
  [关键词] 家电零售企业 市场营销 竞争力 品牌建设
  
  美国著名的国际战略研究机构兰德公司(RAND)把企业竞争力分为三个层次:第一层面是企业生产产品及其控制其质量的能力、企业的服务能力、成本控制的能力、营销的能力、技术开发的能力;第二层面是各种经营管理要素组成的结构平台、企业内外人、事、物、环境、资源关系、企业运行机制,企业规模、品牌、企业产权制度;第三层面是以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面属于产品层,是企业表层的竞争力;第二层面属于制度层,是企业支撑平台的竞争力;第三层面属于核心层,是企业最基础、最核心的竞争力。
  随着市场经济环境的变化,尤其是中国加入世界贸易组织后,我国与世界经济的联系越来越紧密,我国家电零售企业面临的竞争形势日趋严峻,同业态与不同业态之间、国内家电零售企业之间、国内与国外的家电零售企业之间的竞争日益激烈。中国大型家电零售企业要在这激烈的竞争中立于不败之地,生存和发展,必须不断提升自身的竞争力。
  一、中国家电零售企业现状分析
  中国经济的发展,主要是由出口、投资、消费三大因素所推动。近年来,国家越来越重视消费对经济增长的拉动作用。消费将成为拉动经济增长的主要动力,中国的消费品市场已显现出巨大的潜力。2005 年中国社会消费品零售总额达到67177亿元,比上年增长24.52%,预计2010年中国消费品零售总额将达到10万亿元。中国己形成了一个巨大的诱人的零售业市场。随着中国经济持续快速地发展,2006年我国平均国民所得已超过2000美元,家电产品早以作为大众消费品,进入了普通老百姓的家里。因此,家电产品市场在巨大的零售业市场中,占据着非常重要的地位。除了数量众多的中小家电零售商,中国大型的以国美电器、苏宁电器及永乐电器为代表的专业家电连锁零售商在中国家电市场中起着重要作用。
  2001年11月我国加入WTO后,进一步扩大商业领域的对外开放,放宽开放的领域、数量和投资条件等方面的限制。据中国商业联合会统计,自1992年开始试点至2003年底,累计已批准设立外商投资商业企业350多家,总投资为40多亿美元,分布在20个省市,其中国家正式批准的合营商业零售企业己达到46家。全球50家最大的零售企业,己经有40多家在中国“抢滩登陆”。其中,美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙、日本伊滕洋华堂、荷兰万客隆、泰国的易初莲花等零售巨头己遍地开花。这些外资零售企业的进入,尤其是百思买通过收购五星电器进入中国,对中国本土的家电零售企业带来了极大的挑战。
  二、中国家电零售企业面临的挑战
  1.外资零售业对中国家电零售企业的冲击
  (1)大规模采购制约中国家电零售业的发展
  外资零售业在华的大规模扩张,对中国家电零售业产生了强大的冲击力,使国内家电零售企业面临灭顶之灾,大规模的在华采购有可能控制中国产业发展的方向,一旦形成行业垄断势必会对国民经济产生负面影响。入世后中国已逐步成为发达国家主要的制造业转移地。外资在华的大规模采购将使其控制中国的供应商和货源,通过低廉的零售价格来打压中国的家电零售市场,带动整个市场对上游供应商的整体打压力度,进而掌控中国生产制造企业的存亡。从源头上控制我国的家电零售业的发展,实现其全球化战略。
  (2)挤占中国家电零售业市场,大幅度冲击中国家电零售业的发展
  外企凭借雄厚的资金、现代化的设施和技术、规范化的管理、低廉的价格和灵活的多业态的经营方式使我国家电零售企业难以应对。我国的家电零售企业为了生存纷纷采取低价倾销,以至亏本经营难以维继自身的发展。以沃尔玛为例,1996年8月第一家沃尔玛在华分店在深圳成立,日均销售额达150万元人民币。至1996年底,短短5个月的时间就实现销售4025亿元人民币,超过深圳其他商场的全年的销售额。
  (3)导致部分国内家电零售企业倒闭
  中国大部分家电零售企业无论是在经济规模、管理水平,还是在技术设备各方面都与外资零售企业有很大的差距,很难与外资零售企业进行抗衡。其结果也必然会导致部分弱势内资企业因亏损而破产倒闭。据新华社2005年12月14日报道:在近18月中,我国至少有150家超市倒闭,其中包括广东省本土最大的连锁超市家谊集团破产,这些企业的倒闭与外资的强有力的冲击有很大关系。当家乐福在上海开第二家分店时,方圆5公里之内,3家国有商业企业及周边一大批小商铺,在两年内相继被迫关门。同时,这些商业企业的倒闭又导致了大量人员失业,产生了一系列的社会问题。
  2.中国家电零售企业之间的竞争日益加剧
  中国家电零售企业之间的竞争,主要表现在两个方面:首先在于大型家电零售企业之间的竞争。这些大型家电零售企业由于其经营的产品品种、服务、购物环境、促销差异不大,并且加上各家电零售企业的店址往往距离较近,使得这些零售企业常采取全面成本领先的竞争战略,因此价格战成为这些大型家电零售企业经常采用的方式。而价格战的结果是两败俱伤,利润越来越薄,甚至会亏本经营。其次,大型家电零售企业还面临着众多中小家电零售商和家电专卖店的竞争。大型家电零售企业虽具有规模、品牌、价格、促销方式等方面的优势,但是中小家电零售商以其数量多,更贴近消费者、促销方式灵活、服务热情周到,以及家电专卖店以其规模、专业知识等成为中国家电零售市场上一支不可忽视的力量。
  三、中国大型家电零售企业的竞争力分析
  1.制度竞争力
  中国大型家电零售企业竞争力有赖于清晰的产权制度和法人治理结构,以对大型家电零售企业的经营者产生有效的约束,为大型家电零售企业实施科学管理提供必要的动力。
  2.组织竞争力
  中国家大型电零售企业竞争力有赖于其合理高效的组织架构,能够协调、整合各项产品,通过广泛、多样的服务渠道和交叉销售,为消费者提供快捷、满意的综合化服务
  3.营销竞争力
  中国大型家电零售企业基于准确的市场调查基础上,针对其目标市场制定出的产品、价格、渠道、促销组合组成的营销组合策略,对满足消费者需求,增强企业的竞争力有着非常重要的作用。
  4.技术竞争力
  中国大型家电零售企业竞争力有赖于其先进的消费者需求分析能力,强大的技术创新能力,领先的产品研发和服务方案设计能力,有力的信息技术支持能力和快速满足消费者需求的能力。技术创新是形成和提升中国家电零售企业竞争力的关键要素。
  5.人才竟争力
  中国大型家电零售企业竞争力有赖于数量充足、素质优良、年龄合理、充满活力,能够适应业务发展需要的员工队伍,需要创造有利于优秀人才脱颖而出的环境,有效的激励约束机制和科学完善的培训制度。
  6.文化竞争力
  中国大型家电零售企业竞争力有赖于建立有生命力、竞争力、震撼力和凝聚力的企业文化,重新塑造企业价值观,以先进的企业文化凝聚员工,创造良好的文化氛围,增强市场竞争力。

                                                          
                                  
                                  

                    
                        
                      7.战略竞争力
  中国大型家电零售企业竞争力有赖于企业的高层决策者根据企业自身特点和内外部环境的分析,确定企业的总体目标和发展方向,制定企业的发展战略。
  四、提升中国大型家电零售企业竞争力的措施
  1.公司治理结构完善——提升制度竞争力
  公司治理是现代企业制度的核心,也是现代家电零售企业尤其是大型家电零售企业制度的核心,一个有竞争力的家电零售企业离不开其内部良好的公司治理,家电零售企业竞争力的培育也要建立在良好公司治理结构的基础上。有条件的家电零售企业可以通过成为上市公司达到公司治理结构的完善,提升企业竞争力,让企业的规模和效益上一个新台阶。如国内大型家电零售企业国美电器集团,作为中国家电零售连锁领军企业,成立于1987年元月一日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国200多个城市拥有直营门店近千家,年销售能力达800亿元以上,2003年、2006年国美电器相继在我国香港、澳门地区开业,目前在两地已拥有15家门店,迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并,成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
  2.组织架构调整——提升组织竞争力
  根据菲德勒(F.Fiedler)权变理论的观点,对所有的企业来说,并不存在统一的、在所有情况下都是“最好”的组织结构。对一个特定的企业来说,最佳的组织结构形式依赖于它所面临的特定环境。要提升中国大型家电零售企业竞争力,需要对企业的组织架构进行改革与创新。随着大型家电零售企业规模的壮大和业务范围的扩展,实行矩阵式组织架构扁平化管理模式己是大势所趋。矩阵式组织架构扁平化管理模式通过有效配置人、财、物、信息等资源,实现规模经济,提高企业运行效率。
  3.产品完善与创新——提升营销竞争力
  市场营销是现代家电零售企业管理一项重要工作,对于大型家电零售企业的发展更是起着举足轻重的作用。企业应该非常重视市场营销,重视品牌建设,特别是在消费者中树立较高的满意度。苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的销售与售后服务,强调“品牌、价格、服务一步到位”。由于经营定位准确、品牌管理独具特色,2005年8月,世界品牌实验室(World Brand Lab)评定“苏宁”品牌价值64.55亿元;苏宁入选2005年度中国著名品牌200强。截至2007年10月1日,苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区,190多个城市拥有超过600家连锁店,员工人数达90000多名,2006年销售规模近610亿元,在商务部统计的全国前100家连锁企业中,位居前三甲。
  4.加快信息系统建设——提升技术竞争力
  信息系统的建设,是提升大型家电零售企业竞争力的重要保障。信息技术己经是使家电零售企业制定更好和更有效的决策成为可能。信息管理系统正在发挥着大量数据收集和处理的功能,并且将销售点终端和中央处理系统、管理者办公桌上的计算机终端连接起来,销售点终端或现金登记员读取所购商品上的条形码,然后记录并传输这些数据。于是,管理者便能即时掌握每一种商品在每家分店的销售情况,决定什么时候进货和进什么货,这样就降低了存货成本并改善了服务顾客的水平。对大型家电零售企业,没有信息管理系统,不可能对数万平方米的商场、十多万种商品实现管理。
  5.人才培养与激励机制调整——提升人才竞争力
  家电零售企业之间的竞争不仅仅表现在业务范围、服务手段上的竞争,更突出的是人才的竞争。为了提高大型家电零售企业的竞争力,必须提升人才竞争力。首先,零售企业管理中要把员工培训作为一项重点工作来抓,制订培训计划,对各级管理人员和一线员工多渠道地进行分期、分批、分层次培训,以多种形式的培训,内部培训与外部培训相结合,基础性培训与奖励性培训相结合,丰富培训内容,提高培训效率并对重点人才进行重点培养,不断提高他们的专业技能、公关及推销等综合素质,从而建立起一支专业化的家电零售人才队伍。其次,按照家电零售企业发展战略的需要设计好绩效考核制度,最大限度地调动员工工作的积极性,使管理工作达到事半功倍的效果。
  6.以诚为本——提升文化竞争力
   大型家电零售企业企业要做到最优秀、最具竞争力,必须在企业核心价值观上下功夫。技术、高科技可以学,制度可以制定,但企业全体员工内在的追求这样一种企业文化层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。在这个意义上讲,企业理念才是最终意义上的第一竞争力。而诚信正是企业理念不可或缺的基本要素。摩托罗拉公司把“诚信为本和公正”作为公司的核心理念,要求企业的每个经理人员和员工“保持高尚的操守,对人永远尊敬”。我们的大型家电零售企业应该牢牢树立这种文化理念,坚决杜绝那些不讲商业道德,坑蒙拐骗,只顾眼前利益,唯利是图,不讲信用等破坏企业诚信的行为。曾经在中国月饼界中享有盛誉的某月饼生产商,因用过期原料制作月饼,被媒体曝光后,销量急剧下滑,几乎到了破产的境地,我们应该从中汲取惨痛的教训。
  7.低成本经营——提升企业经营层次的战略竞争力
  大型家电零售企业,如果应用低成本运作技术,就能在竞争占据竞争优势。沃尔玛之所以能跃居世界零售第一,就在于其拥有优于竞争对手的低成本运作能力,使其在竞争中掌握了更大的主动权。它的低成本控制体现在任何细小的环节上,沃尔玛的管理费用占总销售额的比例为2%,行业平均水平则为5%,沃尔玛的商品损耗率为1.2%,行业平均水平为3%~5%。低成本运作可以利用潜在利润为家电零售企业带来两方面的竞争优势:一是对于那些对价格比较敏感的顾客,企业低成本运作可以直接转化为商品价格优势;二是对于那些对价格不敏感的顾客,家电零售企业可以在同等运作成本基础上通过提供更好的服务、更多花色品种的商品来吸引更多的消费者。
  五、结束语
  大型家电零售企业要构建竞争力,建立一种长远的竞争优势,必须增强和完善在制度竞争力、组织竞争力、营销竞争力、技术竞争力、人才竞争力、文化竞争力和战略竞争力七个方面的竞争力,从而实现可持续发展。
  
  参考文献:
  [1]国家信息中心经济信息网编著:《中国行业发展报告(2004)—零售业》,中国经济出版社,2005年3月第1版
  [2]斯蒂芬·P·罗宾斯:组织行为学(第七版).中国人民大学出版社.1997
  [3]杨锡怀 冷克平 王 江:企业战略管理(第三版).高等教育出版社.2003

                        
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