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从组织变革的模式选择看组织变革的阻力及其克服

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发表于 2012-4-9 10:58 | 显示全部楼层 |阅读模式
                                  
                                  
                                  

                    
                        
                      摘要:文章在阐述组织变革的二种模式基础上,分析了组织变革的阻力来源,剖析了员工阻碍组织变革的深层次原因,提出了减少和克服这种变革阻力的思路和措施。
  关键词:组织变革;变革模式;变革阻力
  
  组织环境变化的永恒性也就决定了组织变革的必然性,然而变革就意味着破坏,意味着打破传统,变革的这一特性,使得变革具有不同程度的风险性。组织变革模式选择正确与否,组织内员工对变革的接受与否,组织变革的方向是否适应不断变化的外部环境,都直接影响着企业变革的成败。
  
  一、 组织变革的模式选择
  
  渐进式变革与激进式变革模式首次由Watzlawick(1974)和Bateson(1972)提出,它们作为一级变革与二级变革之间的区分,目前依然指导着理论建构和资料收集。所谓一级变革是试图调整或改进现有系统中的要素,使之达到更高水平或境界,或是提高生产率,或是改进标准的运行程序,这一过程对系统本身没有根本性影响,并且是可逆的。它强调通过对组织进行小幅度的局部调整,力求通过一个渐进的过程,实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。二级变革则是对系统本身的变革,所引发的是激烈的转换,不是对原有结构的改进,而是抛弃,并且其结果是不可逆的。强调力求在短时间内,对企业组织进行大幅度的全面调整,以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。比如中国的改革开放是二级变革,是一场“不流血的革命”,但在改革开放过程中的政策调整和完善则是一级变革。一个企业的文化从生产导向变成市场导向,但依然保留其官僚机构,可称之为一级变化;但如果该企业将其文化由市场导向的官僚机构变成网状的合作型机构,便体现了二级变化。二级变化是一种间断的变化,在认知结构上指的是组织深层结构和共享观念的改变。
  两种模式的不同内在机理也决定了变革阻力的来源和性质的不同,企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。在企业内外部环境发生重大变化时,企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化,但是激进式变革不宜过于频繁,否则会影响企业组织的稳定性,甚至导致组织的毁灭;因而在两次激进式变革之间,在更长的时间里,组织应当进行渐进式变革。
  
  二、 组织变革阻力的来源
  
  1. 个体层面。人们对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。那些敢于接受挑战,乐于创新,具有全局观念,有较强适应能力的人通常变革的意识较为强烈。而那些有强烈成就欲望的人,或是一些因循守旧,心胸狭窄,崇尚稳定的人对变革的容忍度较低,变革的抵触情绪较大。一些依赖性较强,没有主见的员工常常在变革中不知所措而依附于组织中群体的态度倾向。另外,由于变革会打破现状,破坏已有的均衡,必然会损害一部分人的既得利益,这类人常常是组织变革的最大抵触者,他们常常散步谣言,制造混乱,甚至采取强硬措施抵制变革。个人层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使,变革阻力的力度较小,但却是构组织变革阻力的基本单元。
  2. 组织层面。在组织层面上产生变革阻力的因素有很多,既包括了组织结构,规章制度等显性阻力,还包括了组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性阻力。由于组织变革会对组织内部各部门,各个群体的利益进行重新分配,那些原本在组织中权利较大,地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁。为了保护自身利益常常会抵制变革。另外,企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构,对某些部门、某些层次予以合并、撤减,以及重新进行权责界定,一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。相对组织内的显性阻力而言,组织内的隐性阻力就更加隐蔽,而且一时间难以克服。组织内的文化,员工的工作方式已经成为一种工作习惯。在长期的工作中,员工与员工之间,员工与领导之间,员工与组织之间已经形成了某种默契或契约,一旦实行变革,就意味着改变员工业已形成的工作关系和工作方式,必然会引起员工的不满。
  
  三、 员工抵制组织变革的障碍分析
  
  1. 理解上的障碍。管理者没有将有关变革的全部信息清晰地传达到每个员工。有的员工获得的信息是模糊的或者不全面的、不及时的,也许对于管理者而言这种含糊不是故意的,他们以为已经把他们的想法清晰地传达给了其他人,但实际上他们并没有做到;另一方面,管理者有时可能故意遗漏一些细节,因为他们希望延迟对变革的讨论,直到已经制订出整个计划并准备宣布变革已经开始时才宣布。
  2. 接受上的障碍。这种抵制可以从心理学上解释。接受的主要障碍源于人们对安全的需求。员工在原有的组织环境中知道应该怎样行动,知道从哪里可以获得他们所需要的东西,觉得自己能把握自己在组织中的生活,因而觉得是安全的。
  但在变革初期,在构想的未来组织中,组织中工作的许多细节还有很多未知的东西。这种未知就如员工刚进入一家新公司所经历的那样,必须了解该做什么,不该做什么?哪些行为会受到奖励,哪些行为会受到惩罚。更重要的是,他们担心自己丧失在组织中的权力。组织中的权力是人们在经过努力之后获得的,满足目前所拥有权利状态的员工更不会提倡变革,因为在新的组织中他们不能确定自己能获得多大权力,不知道重新获得权力需要付出多大努力,怎样努力,自己有没有这个能力。这些焦虑都会给员工带来很大的不安全感。
  3. 能力上的障碍。即使员工已获得详尽的信息,从心理上也接受了变革,但还有一个员工能力的问题。企业的变革常常伴随着技术变革或人员变革。每一次变革都对企业内的员工提出了更高的要求。先进生产线的引进、办公自动化的推行、新技术的应用都要求员工不断地提高自己的知识和能力,以适应企业变革的需要。如果变革的组织需要一些员工本身不具备的能力,变革就不能彻底进行,最终组织只能维持现状。
  一般来讲,员工能力包括两大类。第一是专业能力,即知识、技能与具体工作相关,直接影响到工作绩效;第二是员工的核心能力,如价值观、思维方式、团队合作、创新等。这些能力直接影响到组织战斗力。从某种意义上讲,第二种能力有时更为重要。有些人面对变革时,习惯对自己说“我做不到”。想象一下,一位五十岁的老员工觉得自己一定学不会电脑的情形,其实,这与他的智商、技能与知识都无关,关键是他的思维方式。
  4. 执行上的障碍。这种障碍主要来自于组织中原有的组织治理机制。组织自身的标准也可能阻碍变革的进行。人们也许能很好地理解变革,对变革的计划从感情上也愿意接受,员工的能力也胜任变革的要求,但变革可能仍然进行不下去。因为组织作为一个整体已经习惯于按一定的方式行事。现有的管理程序、工作种类、进展计划以及组织文化已经支持了组织现今所取得的成功。在长期的工作中,员工与员工之间,员工与领导之间,员工与组织之间已经形成了某种默契或契约,一种工作习惯。一旦实行变革,就意味着改变员工业已形成的工作关系和工作方式,必然会引起员工的不满。
  
  四、 组织变革阻力的克服
  
  1. 企业的人力资源要为组织变革服务。员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系,因此,企业在招聘的过程中,就应该引入心理测评来招聘一些有较强适应能力,敢于接受挑战的员工。其次在组织变革的过程中,企业要加强对员工的培训,提高员工的知识水平和技能水平,使得企业的人力资源素质和企业变革同步推进。再次,在企业的日常经营过程中,企业应该树立一种团体主义的文化,培养员工对组织的归属感形成一种愿意与企业同甘共苦的企业文化。

                                                          
                                  
                                  

                    
                        
                      2. 加强与员工的沟通。让员工明白变革的意义。在变革实施之前,企业决策者应该营造一种危机感,让员工认识到变革的紧迫,让他们了解变革对组织,对自己的好处,并适时的提供有关变革的信息,澄清变革的各种谣言,为变革营造良好的氛围。在变革的实施过程中,要让员工理解变革的实施方案,并且要尽可能的听取员工的意见和建议,让员工参与到变革中来。与此同时,企业还应该时刻地关注员工的心理变化,及时与员工交流,在适当的时候可以作出某种承诺,以消除员工的心理顾虑。
  3. 适当地运用激励手段。在组织变革的过程中适当运用激励手段,将达到意想不到的效果。一方面,企业可以在变革实施的过程中,提高员工的工资和福利待遇,使员工感受到变革的好处和希望。另一方面,企业可以对一些员工予以重用,以稳住关键员工,消除他们的顾虑,使他们安心地为企业工作。
  4. 引入变革代言人。变革代言人即通常所谓的咨询顾问。由以上分析我们已经知道,在变革的过程中,一些员工认为变革的动机带有主观性质,他们认为变革是为了当局者能更好地谋取私利。还有一些员工对变革发动者的能力有限,不能有效地实施变革。而引入变革代言人就能很好的解决上述问题。一方面,咨询顾问通常都是由一些外部专家所组成,他们的知识和能力不容置疑。另一方面,由于变革代言人来自第三方,通常能较为客观的认识企业所面临的问题,较为正确的找到解决的办法。
  5. 运用力场分析法。力场分析法是卢因于1951年提出来的,他认为:变革是相反方向作用的各种力量一种能动的均衡状态,对于一项变革,企业中既存在变革的动力,又存在变革的阻力,人们应该通过分析变革的动力和阻力,找到变革的突破口。
  6. 培植企业的精神领袖。在企业变革的过程中,如果企业有一位强力型的领导者,相对而言,变革的阻力就会很小。由于企业的精神领袖通常具有卓越的人格魅力和非常优秀的工作业绩。因此由他们发动变革,变革的阻力就会很小。
  
  参考文献:
  1.琳达·K·莱克.组织变革中的管理.北京:电子工业出版社,2004.
  2.威廉.乔伊斯.组织变革.北京:人民邮电出版社,2003.
  3. Harrison Don.Durable Change.Executive Excellence,2000,17(7):10.
  作者简介:李作战,广东商学院企业管理系副教授,暨南大学管理学院博士生。
  收稿日期:2007-05-10。

                        
发表于 2013-4-13 06:29 | 显示全部楼层
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