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基于平衡计分卡的高职院校绩效评价方案研究

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发表于 2012-4-13 18:06 | 显示全部楼层 |阅读模式
                                  
                                  
                                  

                    
                        
                      【摘要】平衡计分卡是一种全方位的绩效评价工具,笔者将其同绩效评价指标连接,创建了基于平衡计分卡的高职院校绩效评价方案和模型,以提高高职院校的教学质量和竞争力。
  
  一、研究背景与动机
  
  高等职业教育是兼有职业教育和高等教育双重属性的一种特殊类型的高等教育,建构一种适应高职院校自身发展的绩效评价体系,是决定高等职业教育能否健康持续发展的关键因素之一,也是高等职业教育改革的重要内容。在高等职业教育充满挑战与机遇的今天,高职院校必须以高品质、低成本为主要的竞争武器,拓宽思路,大胆改革,提高学生培养质量。因此传统的绩效评价方式已逐渐失去其管理意义,策略性的绩效评价体系势在必行。
  平衡计分卡是Kaplan和Norton于1992年共同提出的,其主要功能是将公司的经营策略转变为营运上的具体行动,进而创造企业的竞争优势。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进及战略实施——战略修正的目标。平衡计分卡大多是以营利组织为研究对象,近年国外的研究开始注意到非营利组织对平衡计分卡的特殊需要。由于非营利组织不是用利润作为绩效评价指标,因此对决策是否正确、资源是否充分利用、战略目标是否实现没有一种紧迫感。作为非营利组织的高职院校面临生源市场与毕业生就业市场的双重竞争,需要运用一种策略性的管理工具——平衡计分卡,把学校的发展策略化为具体行动,并将其连接到绩效评价指标,使绩效考核的地位上升到学校的战略层面,使之成为学校战略的实施工具,通过绩效管理提高教学质量和竞争力。
  
  二、传统绩效评价制度
  
  传统的高职院校绩效评价指标提供了一种分析与测量组织或系统行为与绩效的手段,主要通过对学校的办学成果和学校工作的各个方面进行数量化的测评,为学校了解自身的办学及其效益状况提供了一种有效的手段。但是传统绩效指标也存在着明显的不足,主要体现在:
  
  (一) 绩效评价指标的片面性
  绩效评价指标所测量的往往是办学的产出因素,而对于这些产出所依据的条件和过程则重视不够,它经常强调的是能够测量的数量因素,而忽略了学校办学中其它更重要的信息,比如当生均成本被看成是有效率的指标时,教学质量就会被忽略,而当用出版的数量来评价学校的科研绩效时,则教师们就会积极地去写许多缺乏深入研究的“短、平、快”的书,这样会导致教育质量的降低。
  
  (二) 绩效评价指标的任意性
  绩效评价指标中并非所有能测的数据都能代表学校的绩效,指标的制定和运用具有很大的任意性。有些指标仅反映了绩效发展的趋势或绩效形成的条件;有些指标所代表的结果也并非是完全由学校所能控制的,最突出的例子是用学生的成就来代表学校的绩效,但学生的成就更多是受学生的学习态度、能力等学校教育难以控制或难以完全控制的因素影响的。
  
  (三) 绩效评价指标的短视性
  绩效评价指标通常强调的是近期的产出,而忽略了长期的结果。由于教育的长期性和迟效性,在短时期内学校的办学绩效是不易被合理评价的,这样,绩效指标的测量往往存在着短视的行为,它重视的是一些如生均成本等近期数据的测量,而忽视了长期的如对学生对社会贡献的测量。
  
  (四) 绩效评价指标应用的局限性
  绩效评价指标应用的局限首先表现在绩效指标的运用需要投入大量财力和人力,需要收集大量的关于办学活动的数据,其所取得的收益许多都被其消耗所抵消,而数据不足一直制约着绩效指标的广泛运用;其次,绩效指标应用的局限性表现在它大都被政府用于资源的分配,成为政府强化对学校控制的手段,而忽视了将绩效指标应用于学校或者学校内部的系或部门这些更为有效的水平上。
  总之,传统的绩效评估指标往往看重结果而不重视过程,忽略外部环境变化对学校造成的冲击,不能掌握影响学校办学的关键因素,以致无法实现绩效评估的最终目的:透过评价结果规划未来,维持学校的竞争优势。因此高职院校应该认清自身所处的特殊环境,制定出合适、务实的衡量指标。
  
  三、平衡记分卡绩效评价模型
  
  1992年Kaplan 和 Norton 提出平衡记分卡理论,一种全新的绩效管理方式得以广泛应用。平衡计分卡既强调纵向的连续性,使财务类指标、客户类指标、内部运作指标和学习成长指标形成层层递进关系,也强调纵向的平衡性,注重四大类指标在实现战略过程中的协调性发展,见下图(图1)所示。
  
  平衡记分卡直接从战略发展的角度对组织的各类指标进行分解,对组织的环境和管理水平都提出了更高的要求。但是,平衡记分卡在实际应用过程中应该根据不同的组织和不同的战略发展阶段,建立具有导向作用的绩效评价指标体系。
  
  四、基于平衡计分卡的高职院校绩效评价方案的设计
  
  高职院校绩效评价的实质是对高等教育满足国家、社会(用人单位)、学生需要程度的价值判断,作为评价本质的价值判断是对学校教育质量的价值判断。绩效评价指标的设计要充分考虑这些要求,并要全方位地进行。
  
  (一)顾客方面
  “顾客之上”是企业管理的准则。顾客对于学校来说是学生、家长及校友,面对竞争的教育环境,学校如何维持一定的市场占有率,并建立良好的顾客关系,是一项重要的课题。平衡计分卡的顾客设计即明确目标顾客,针对目标顾客的需求,提供符合顾客价值主张的产品与服务,包括明确产品与服务属性、维系顾客关系与提升学校形象。
  产品与服务属性就学校而言是为学生提供高品质的教学、灵活的课程设置、良好的软硬件设备以及优质的服务,满足学生的需求,让学生方便学习、愿意学习,并适时和及时给予协助,建立良好的互动。学生在校表现出色,就业或升学成绩突出,学生满意、家长信赖、校友支持可以创造学校的情感联系,进而建立良好的关系。学校得到顾客的肯定和外界的认可也就建立起了用心办学、绩效卓越的优良形象。
  
  (二)内部流程方面
  Kaplan and Norton认为在发展平衡计分卡内部流程时首先界定一个完整的内部流程价值链,价值链的起始端是创新流程,即判别顾客目前和未来需求,制定新方案以满足这些需求;接着是营运流程,即提供现有的产品和服务给现有的顾客;最后是售后服务,即在顾客购买和使用产品后提供必要的服务,增加顾客从公司的产品和服务中获得的价值。
  对于高职院校而言,其内部流程价值链如图2所示。
  
  创新流程的策略目标是整合资源、发展学校特色、建立重点专业和重点学科。营运流程的策略目标是营造优质的教学环境,并监控教学质量。服务流程的策略目标是强化服务热诚。行政效率的高低直接影响教师的教学和学生的学习,高效的行政服务能迅速满足教师和学生的需求。而要提高行政效率,应先建立起优质的组织团队,强化行政人员的科技应用能力,简化行政流程,并且行政人员要富有责任感,要更具主动性,更能团结合作。
  
  (三)学习与成长方面
  Kaplan and Norton认为在发展平衡计分卡的学习与成长层面时涉及三方面内容:员工的能力,信息系统能力,激励、授权和配合度。凡是追求卓越绩效的策略,通常需要对人、系统和流程进行大量的投资。
  对于学校而言,教师是其最宝贵的资产。教师应秉持终身学习的理念,不断强化专业能力,积极进取,进而塑造优良的教学风气。而行政人员则应重视在职训练,秉持行政服务教学的理念,做好沟通、协调工作,全面提升学校教职工的素质,将学校转化为学习型组织。
  
  (四)财务与预算方面
  营利组织以提高生产力、降低成本、增加收入作为财务绩效的目标,而对于非营利组织的高职院校来说,财务提供的并不是目标,而是一种约束。学校必须把开支控制在预算之内,但衡量一个学校是否成功,不能仅仅以控制开支为标准,即使开支低于预算也不足为奇。由于学校是以满足需求为导向,其经营是否有成效,应视其是否能
  满足顾客的需求来评价。财务与预算层面的平衡计分卡如图3所示。
  
  基于平衡计分卡的绩效评价各个指标要与学校的信息系统集成,四个方面的指标通过因果关系联结构成一个完整的评价考核的整体。具体如图4所示。
  
  五、建议
  
  (一)评价内容要追求实践性、针对性
  高职教育的评价内容一定要区别于普通高校的评价标准,认真按照高等职业教育的基本特征去衡量。切忌套用普遍性而抹煞特殊性,防止将高职教育引入学科教育的路子。因此,在绩效评价时一定要牢牢把握职业技术产学结合的应用性特征。
  
  (二)评价方法要体现多样性和经常性
  在评价方法上要争取评估信息和评估主体多样化,确保评价的客观性。要到用人单位了解毕业生工作情况和毕业生对所毕业学校的评价意见,要建立学生评价系统、教师评价系统、学校评价系统和社会评价系统,使评估的信息多元化和大量化。对高职教育评价应是一种制度,而不是临时的和应付性的措施。

                        
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