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中国资源型企业海外并购得失及启示

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发表于 2012-4-28 03:12 | 显示全部楼层 |阅读模式
                                  
                                  
                                  

                    
                        
                      [摘要] 文章回顾了我国资源型企业海外并购历史,并简要分析了海外并购特点,分别从并购时机、公司经营战略和目标企业选择、并购风险评估与掌控、并购模式、谈判公关技巧、并购整合、以及与专业咨询团队的合作等七个方面总结了中国资源型企业海外并购的经验教训,并有针对性地给出了海外并购的建议。
  [关键词] 资源型企业 海外并购 经验总结 对策建议
  
  面对国内资源短缺的情况,越来越多的中国资源型企业开始将获得资源的目光投向了海外,由于我国企业在国际市场上运作经验不足,对国际经济政治和法律环境等不熟悉,同时受到自身管理水平、技术能力等限制,使得其海外并购并非一帆风顺。因此,及时总结我国矿产资源企业跨国并购的经验得失,为今后更好地开展海外并购提供一些有益的建议显得非常必要。
  一、中国资源型企业海外并购历史回顾
  国内矿产资源短缺驱使越来越多的企业走出国门,我国企业海外并购活动从上世纪九十年代就已经开始,在我国加入世界贸易组织后日趋活跃,大体上分为三个阶段。
  改革开放至我国加入WTO之前这一时期,这期间由于经济发展规模等限制使得国内各种资源基本上可以满足发展需要,因而并购活动较少。加入WTO至2008年世界金融危机爆发前这段时期,国内经济飞速发展使得一些大型企业纷纷通过投资海外获取各种矿产资源,该时期海外并购的业务主要集中在石油天然气、铁矿石、铜矿等领域。2008年金融危机爆发使得大部分矿产品价格下降,国外部分矿产资源企业经营上出现困难,低廉的并购成本,较低的并购政策门槛给我国资源型企业海外并购提供了良好的机会,海外并购活动更加活跃。据Dealogic的统计显示,2008年中国企业跨国并购金额达到了688亿美元,其中自然资源领域的收购案占60%,并且这种并购势态仍然持续着。
  二、中国资源型企业海外并购特点
  加入WTO后,中国资源型企业海外并购活动日益增多,其特点主要体现为以下四个方面。
  并购目的为获取资源,并购主体为大型国有企业。完成工业化进程需要各种资源支撑,中国资源企业开展海外并购主要是为了保证资源的稳定供应,由于我国是经济转规制国家,矿业领域的骨干企业主要是大中型国有企业,因此它们成为并购海外资源企业的主力。
  并购规模不断加大,并购发展速度较快。企业开展海外并购活动从最初并购资金不到一亿到现在上十亿甚至上百亿美元;从少数几家企业开展海外投资到现在的大部分大型资源企业都涉足海外并购,参股控股海外矿产资源企业几乎成为各大国有资源型企业争相追逐的目标。
  海外并购以纵向并购为主,并购手段日趋多元化。现阶段的海外并购基本上都是在上下游企业之间进行,最典型的是炼钢厂和铁矿石企业,石化公司和油田企业之间的并购。企业海外并购手段从最初的现金支付为主,到现在借助银团贷款、交叉持股等方式。
  并购地域较广泛,但并购行业较集中。我国资源企业海外并购的主要目标是各大金属矿山和石油天然气资源,因而只要这些资源丰富的地区往往都有我国企业的身影。在金属矿产资源丰富的澳洲、东南亚、南美以及石油资源较丰富的非洲、中亚和中东地区都有我国企业的海外投资,并购活动范围比较广,但并购行业则较集中,基本上集中在石油天然气和铁、铜、铝等矿石行业。
  三、中国资源型企业海外并购得失分析
  1.海外并购时机的选择
  并购时机选择的好,将会以较低的成本给企业带来重大的经济效益,否则将会使企业付出高昂的代价。并购时机的正确把握需要决策者综合考虑企业的实际情况和其所处的经济环境,以及并购对象的经营状况等因素。金融危机的爆发使得一些矿产资源丰富的国家急需海外投资以保证国内经济平稳发展,而此时矿产资源的价格出现下降,这就为资源型企业提供了海外并购的良机。如2008年首钢旗下两公司抓住机会以1.625亿澳元收购澳洲吉布森山铁矿部分股权,并获得控股地位;2009年中国五矿集团以17亿美元收购澳大利亚第三大矿企股权等。
  2.公司经营战略和目标企业选择
  海外并购对象的确定需要从企业发展战略的高度去考虑,只有当矿产资源企业的战略目标和并购对象的优势相一致或者至少不相矛盾时,并购才有可能取得成功。如中国石油天然气公司发展的战略目标之一就是向富含石油的海湾地区发展其业务,获得相关的资源开发权。结合自身经营战略和海湾实际情况,该公司于2009年11月与英国石油公司合作,果断地同伊拉克石油部签署相关协议,获得了开发其鲁迈拉油田的权利。
  3.并购风险评估与掌控
  市场经营活动必然存在一定的风险,企业在并购过程中应尽可能的减少并购的不确定性以降低交易风险。一般来说,并购风险主要包括政治法律风险、财务风险、运作风险以及文化风险等。就实际情况来看,对并购对象所在国的法律法规熟悉程度不够,以及所在国的政治因素常常成为并购的最大障碍。2006年中海油以185亿美元并购美国优尼科石油公司,最终因美国国会的反对而失败。2009年中国铝业准备以195亿美元收购澳大利亚力拓集团部分股权,因澳大利亚政府的干预使得力拓向中铝集团支付1.95亿美元违约金而宣告协议失效。从这两起案例可以看出,资源型企业开展海外并购常常受到政治因素的干扰。
  4.海外并购模式选择
  企业并购活动一般都依照着一定的并购模式进行,最常见的海外并购模式有股权并购和资产并购两种方式。一般来说,不同的海外并购模式所面临的风险和适用情境有一定的差异,就目前的海外并购案来看,大部分矿产资源型企业都是采取股权并购模式进行。股权并购模式相对来说,其受到的阻力较小,审批手续较简单,如2009年上半年,中石油国际投资有限公司以35亿澳元收购澳大利亚Arrow能源有限公司100%的股权。并购大潮中也存在部分资产并购行为,如2009年6月,经OZ Minerals公司股东大会同意,中国五矿集团收购OZ Minerals公司全部资产,并最终在澳大利亚注册一家新公司来经营管理这些资产。
  5. 并购谈判公关技巧
  掌握谈判公关技巧是矿产资源企业并购成功很重要的一个条件。一般来说,谈判技巧融入在谈判的整个过程中,包括谈判前的资料收集和保密工作,谈判现场的临场发挥以及谈判后的善后工作等,如果企业公关技巧掌握不好,将会有可能给企业带来较大的利益损失。如在2005年前后,中国五矿集团计划投入50亿美元并购全球第三大镍生产商加拿大诺兰达公司,可以说在价格方面胜券在握,但是由于并购谈判公关技巧不娴熟,一再延误收购良机,导致其最终被瑞士的斯特拉塔集团收购。
  6.并购后的企业整合
  并购后的企业整合直接关系并购活动最终能否成功。企业整合一般要打破并购企业原有的管理体制,建立新的业务流程,通过引入高水平的管理人才和新的管理理念,使原来的两个企业能够目标一致,运转顺畅。对我国矿产资源企业而言,并购整合面临两大难题:一是由于“走出去”的经历不多,导致大部分企业在这方面缺乏经验;二是由于国家文化和地勘文化的差异,并购后股东代表和管理层、管理层和员工之间的沟通存在不少障碍。企业只有在海外并购过程中充分注意到整合的重要性才会获得成功,如兖州煤业股份有限公司于2009年12月成功收购澳大利亚菲利克斯资源公司100%股份,就得益于充分估计到整合的难点并采取了一系列有效措施。
  7.与专业咨询团队的合作
  企业海外并购活动的开展往往需要高级智囊团队的帮助。对于大部分国有矿产资源企业而言,一般都缺乏一些 “国际通”,因此与专业咨询团队的合作显得很有必要。例如,中国铝业公司2008年投入近140.5亿美元成功购入全球矿业巨头力拓9.3%的股份,就得益于投资银行雷曼兄弟和中国国际金融有限公司的出色策划。

                                                          
                                  
                                  

                    
                        
                      四、对中国矿产资源企业海外并购的建议
  1.基于经济形势和国内矿产需求预测确定合适的并购时机
  根据《全国矿产资源规划(2008-2015年)》预测,到2020年,如果不加强地质勘查、实现经济发展方式根本转变,届时中国45种主要矿产中,有19种矿产将出现不同程度的短缺。由于经济发展方式转变是一个漫长的过程,因此可以认为,我国工业化过程中的资源约束将长期存在。一般而言,当世界出现经济危机,并购对象在经营过程中出现严重困难时是相对较好的并购机会,我国的矿产资源企业管理者应善于抓住这样的机会。
  2.基于发展战略的目标企业选择
  在海外并购过程中,确定合适的并购对象是成功的起点,目标企业的选择要符合企业自身的发展规划和战略。对于走专业化发展之路的矿产企业而言,其海外并购目标应该尽可能的选择同类型的专业化企业。对于抱着延伸企业产业链、走多元化发展道路的资源企业而言,其并购对象应选择上游或下游企业。我国目前矿产企业发展的目标是尽可能保证储量增长和稳定供应,故其并购对象主要是各种原材料企业。
  3.选择合适的并购模式以降低并购风险
  企业开展海外并购活动必须要控制好并购中的各种风险。并购模式和并购风险之间具有密切的联系,一般来说,股权并购特别是参股式并购,其政治风险、财务风险、法律风险较小;资产并购模式则相反。
  4.注重并购后的整合
  企业并购整合主要包括调整组织结构和人事安排,变革管理制度和运作模式,以及重塑企业文化。一方面这些调整和变革一定要和并购企业所处的环境相适应;另一方面,要及时和员工进行有效的沟通,了解员工的真实想法,让员工有被尊重感,最大限度的获得骨干员工的认可。
  5.借力专业化的智囊团队
  一般来说,专业化的智囊团队拥有一批经验丰富的管理人才,在矿产资源企业并购过程中,有关并购对象的选择、并购模式的选取、并购时机的掌握、并购合同的签署以及后期的企业整合等各方面问题,专业咨询团队都可以提供高质量的服务,避免走出国门“一抹黑”。
  6.巧妙运用公关技巧营造良好的公共关系
  熟练的公关技巧可以大大减小并购所受到的阻力。具体说来,在谈判开始前必须广泛收集各方面资料,对并购对象和东道国的文化,以及处事习俗有详细的了解。在谈判过程中需要沉着冷静,注意把握坚持和妥协的度。另外要注意的一点是并购谈判过程中要做好保密工作,要妥善处理好与媒体的关系,通过媒介适当的传递企业的相关信息,可以获得一些意想不到的好处。
  
  参考文献:
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  [2] 郭燕福:中国企业海外并购现状及对策[J]. 山西煤炭管理干部学院学报, 2009,(4)
  [3] 姚文敏:金融危机背景下的企业海外并购战略研究[J]. 中国高新技术企业, 2009,(12)
  [4] 李洪涛: 我国企业资源型跨国并购外部驱动因素分析[J].北方经贸,2009,(8):46-47
  [5] 宾建成:我国企业海外并购的障碍因素与克服对策[J]. 工业技术经济, 2009,(1)
  [6] 崔影慧,张薇:企业并购的文化整合新思路[J]. 经营与管理, 2009,(10)
  [7] 曹明:企业并购模式选择研究[D].山西财经大学, 2006
  [8] 晋一:关于中国企业海外并购的若干思考[J]. 郑州大学学报(哲学社会科学版),2009,(6)
  [9] 孟一凡: 中国矿业资源战略与国际并购[D]. 北京大学,2008
  [10] 国土资源部:全国矿产资源规划(2008~2015年)[EB/OL]. http://www.mlr.gov.cn/xwdt/zytz/200901/t20090107_113776.htm,2009-01-07/2010-02-12
  [11] 刘展超:圈定25种急缺矿产 中国摸底未来20年矿产家底[N].第一财经日报,2009-06-05

                        
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