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个体绩效研究和对组织人力资源管理实践的启示

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发表于 2012-5-14 04:27 | 显示全部楼层 |阅读模式
                                  
                                  
                                  

                    
                        
                      [摘要] 本文比较系统地回顾了国外在个体绩效研究方面的进展,包括个体绩效的含义,个体绩效的结构,造成个体绩效差异的影响因素和个体绩效与组织的奖励决策关系。通过对这些理论的介绍,主张在我国的组织人力资源管理实践中,可以借鉴这些研究成果应用于员工绩效评估中的考核指标设立、人员选拔中的预测指标建立、员工培训中的培训项目开发和员工奖励体系的建立等实践活动。
  [关键词] 个体绩效人力资源管理启示
  个体绩效是个体在组织中的贡献。对于如何正确地衡量个体的绩效,在理论上和实践中都是一个值得关注的焦点。什么是个体的绩效,它具体包括哪些内容,哪些因素影响了个体的绩效,对于人力资源管理实践来说,尤为重要,它关系到组织对员工贡献的评价和组织人力资源的开发。因此,通过对个体绩效研究的了解,可以在一定程度上指导组织的人力资源管理活动。
  
  一、个体绩效的含义
  
  对于个体绩效的含义,存在着两种不同意见的分歧。一种意见把绩效与结果或行为后果相联系,认为个体绩效是在特定时间范围内,在特定工作职能、活动或行为上生产出的结果记录(Bernardin,1984)。另一种意见是把绩效与行为相联系,认为个体绩效是个人所能控制的与组织目标相关的行为(Campbell,1993)。后一种观点得到了大多数人的认同。
  把个体绩效定义为行为而不是结果或行为的后果,具有这样几个含义:第一、绩效应该是个人所做的组织要求的职能行为,而不是行为的后果或结果。因为对于一种行为来说,它并不一定会产生相应的后果。就如同努力并不能确定的导向成功一样,成功是需要很多因素共同起作用的。第二、绩效是一个多维的测量,单一的测量维度不能反映个体的绩效。因为个人在组织中所做的工作是很复杂的,一项工作往往由很多种行为构成,而这些行为的决定因素也各不相同。所以,那种简单的把绩效归为一种测量维度的方法并不可取。第三、绩效考核的行为必须是个人所能控制的行为。因为对于结果来说,并不是个人完全能控制的。一个结果的产生是由很多因素共同作用形成的,就比如产品的质量,除了员工的操作因素外,原材料的质量也是影响产品质量的一个重要因素。
  
  二、个体绩效的研究内容
  
  关于个体绩效的研究很多,就绩效本身的内容来看,可以分为三大类,一类是对个体绩效的结构进行研究;另一类是对个体绩效的影响因素进行研究;还有一类是对个体绩效与组织中的人力资源管理决策关系进行研究。
  1.个体绩效结构
  对个体绩效进行分割的一个最基本的理论框架之一是Katz和Kahn(1978)的三分法。他们把个体绩效分为三个组成部分:(1)加入或留在组织中;(2)独立的达到或超过组织角色要求的绩效标准;(3)自觉地去做角色以外的有利于组织的行为,例如与其他成员合作,保护组织免受伤害,为组织发展提供建议,自我发展,对外界代表组织良好的形象。其中,后两种行为与第一种行为的明显区别是,第一种行为是组织角色规定的、对组织很重要的行为,而后两种行为组织没有明确规定,但对组织也很重要。其后,一些研究者又相继提出组织公民行为(Organ,1988)、亲组织行为(Brief & Motowidlo,1986)和组织自发行为(George& Brief,1992)等概念。这些概念与Katz和Kahn在1978年提出的后两种行为非常类似,虽然他们在某些方面不同,但都高度重视组织中的合作和助人行为。Campbell(1990) 提出了一个包含8个维度的个体绩效结构模型:工作特定的任务熟练度;非工作特定的任务熟练度;文字交流和口头交流的任务熟练度;努力;遵守纪律;为同事和团体绩效提供便利;监督和领导;管理。在这一模型中,一类是与任务熟练度相关的行为,它们是由组织角色规定的;另一类行为类似于组织公民行为和亲社会行为。这两类行为对组织效率的贡献由此被区分开来。通过对前人研究的总结,结合自己的研究,Borman & Motowidlo (1993)把个体绩效划分为两个维度:任务绩效和关系绩效。任务绩效是那些直接或间接对组织的技术核心流程做出贡献的行为,以及为技术核心流程有效运转提供服务的行为。这些行为都是组织角色所明确规定的。关系绩效是指任务绩效之外的,对组织效率很重要的行为,它为技术核心活动提供一个组织的、社会的和心理的支持性环境。这种行为在组织角色规定之外,是一种自愿或自发的行为,相当于组织公民行为和亲社会行为。关系绩效包括这5种行为:(1)自愿承担工作角色以外的任务活动;(2)为有效完成自己的任务而付出的持之以恒的热情和努力;(3)帮助他人和与他人合作;(4)遵守组织的规则和程序,即使这将给个人带来不便;(5)认同,支持和维护组织的目标。关系绩效和任务绩效的划分法基本确立了个体绩效的划分框架,指出组织对员工绩效的考核应该关注的两个方面:组织角色规定的行为和非组织角色规定但对组织效率有利的行为。后来的研究基本上都是在这一框架下进行更深入的研究(Van Scotter & Motowidlo,1996;Conway, 1999;Scullen, Mount & Judge, 2003)。
  2.个体绩效的影响因素
  个体绩效的差异到底取决于什么因素?什么因素导致了个体绩效的不同?这是绩效研究领域中的重要内容之一。
  Campbell(1993)绩效理论研究中区分了引起个体绩效差异的决定因素和前件因素。他认为影响绩效的决定性因素是陈述性知识、程序性知识和个体动机,它们直接导致个体绩效的差异。前件因素是影响决定因素的因素,它通过决定因素间接影响个体绩效。Campbell没有具体说明前件因素的组成,仅指出个体特质、教育、与工作相关的培训和以前的经验可能影响个人的能力。Motowidlo(1997)等人在个体绩效划分为任务绩效和关系绩效的框架下,探讨了引起个体任务绩效和关系绩效的差异理论。该模型假设,个体的能力差异和个性特征变量(如外向性、随和性和责任心等)是影响个体绩效的主要因素,其中能力更好的预测任务绩效而个性特征变量更多的预测情境绩效,但是能力和个性特征变量通过中介变量,性格的适应性,对任务绩效和情境绩效又产生交互的影响。性格的适应性主要表现为知识、技能和工作习惯,他们对任务绩效和情境绩效产生直接的影响。在其后的一系列实证研究中,大多数研究结果支持了个性特征能够预测情境绩效,认知能力能够预测任务绩效(Salgado, 1997; Hurtz & Donovan, 2000; Hogan & Holland,2003)。
  尽管个性特征表现出能够预测工作绩效的特点,但是这些相关都很小。研究者认识到个性特征和绩效之间可能存在调节变量。Beaty(2001) 采用实验研究和现场研究两种方式,检验“强”、“弱”情境对个性特征和情境绩效的调节作用,结果发现个性特征在弱情境下对情境绩效的预测效度更大。Gellatly(2001) 提出管理人员的工作自主性程度对个性特征和情境绩效的关系起调节作用。工作自主性与情境绩效呈正相关的关系。当工作自主性程度高时,外向性和随和性与情境绩效为正相关关系;当工作自主性程度低时,随和性与情境绩效为负相关关系。责任心与情境绩效为负相关关系。Chen, Casper, & Cortina (2001) 进行的一项元分析研究发现,任务的复杂程度影响认知能力和责任心对绩效的预测。工作任务越复杂,认知能力和责任心对绩效的直接预测效度越高。这说明,在预测绩效的影响因素中,除传统的预测因素外,还需要考虑工作任务的复杂程度。

                                                          
                                  
                                  

                    
                        
                      从以上的研究可以看出,个体绩效的差异是由个人的认知能力差异和个性特征差异引起的。另外,工作情境也是影响个体绩效差异的因素。
  3.个体绩效与组织的人力资源管理决策
  关于个体绩效与组织中人力资源管理决策的关系,主要集中在个体绩效与组织的奖励决策方面。奖励决策是组织人力资源管理决策的重要内容之一,在组织普遍实行员工绩效管理的今天,有必要弄清组织的奖励决策系统是不是依赖于个体的绩效,个体的绩效又是如何作用于上级的奖励决策。
  Kiker和Motowidlo(1999)的研究发现,个体绩效中的任务绩效和关系绩效(人际促进方面)都对上级的奖励决策产生影响,同时,二者还对奖励决策存在交互影响。上级对任务绩效和关系绩效都表现很好的个体给予最好的奖励;当任务绩效提高时,人际关系效率也随之提高;当人际关系效率提高时,任务绩效也随之提高。当评估者注意到被评估人任何一方面的低效率时,他就会对被评估者另一方面的绩效打折扣。研究者认为,这种现象的发生可能不是一个晕轮错误,而是组织在奖励决策时,考虑的是个人对组织的净贡献价值。Van Scotter (2000)等人对美国空军技工的一项追踪研究发现,排除经验的影响,任务绩效和关系绩效都影响个体的职业发展(晋升)和奖励。关系绩效影响个体的非正式奖励,说明上级会寻找机会奖励那些他们认为有价值的员工,即使员工的这种行为不为组织的正式奖励系统所认可。任务绩效与员工的正式奖励(如晋升)相关更大。说明任务绩效和关系绩效对员工奖励的影响侧重于不同方面。但由于这一研究是以军队的人员为研究对象,因此,研究者推测,在军队以外的领域里,由于个人能够更自由的运用表现关系绩效的行为,关系绩效在员工的职业发展和奖励中的作用会更大。
  
  三、个体绩效研究对组织人力资源管理实践的启示
  
  在组织对员工实行绩效管理的今天,个体绩效研究给实践中的组织人力资源管理提供了有力的理论指导。从前文所回顾的个体绩效研究结论来看,我们认为,组织的人力资源管理实践可以从中得到如下几点启示:
  1.在员工绩效评估活动中,设立科学的考核内容和考核指标
  有关个体绩效结构的研究,说明员工绩效是一个多维的结构。因此,在设立员工绩效的考核指标时,必须考虑它的多维度特征,从多个方面对员工的绩效进行考核。员工绩效指标不应该仅限于结果指标,还必须有反映过程的行为指标。因为,毕竟有些结果带有偶然性,不能真正反映个人的绩效努力程度。另外,对于需要与其他部门或岗位合作的员工来说,其绩效指标的设立还必须有反映协作方面的内容。例如项目开发人员,其绩效指标中就应该有反映团队成员间合作性的指标,以考核员工在工作中与他人的合作程度。当然,根据各组织和各岗位的实际情况,可以对员工的绩效指标设置不同的权重。对于以产出为主的岗位,可以对结果指标设置较高的权重;而对于以服务为主的岗位,行为性指标的权重可以稍高一些。总之,员工绩效考评指标的设计,应该反映一个组织的价值导向。它应该能够告诉员工,什么行为是组织所期望的,什么是组织不提倡的。通过考核指标来树立标杆,才能引导员工向着组织既定的目标努力,达到组织的期望。
  2.在人员选拔活动中,制定合理的预测指标
  人力资源管理实践中的人员选拔活动,一个是员工招聘;另一个是员工配置。无论员工招聘还是员工配置,都涉及到一个预测问题。对于招聘来说,如果没有找到“正确”的人,那么,该员工不管是继续呆在组织还是“走人”,对组织都是一笔损失。继续呆在组织内,其工作绩效可能达不到组织的要求;离开组织,组织毫无疑问要损失招聘成本。对于员工配置来说,涉及的是岗位的变换,稍有不慎,员工可能就由一个优秀或称职的员工,变为一个在新岗位上不合格的员工,对员工和组织都是一笔不小的损失。员工绩效研究提出了影响员工绩效的因素,通过这些影响因素的测量可以预测未来的绩效。例如,在员工的招聘活动中,对个人认知能力的测量可以预测个人的任务绩效部分;而对个性特征的测量可以预测个人的关系绩效部分;对相关工作经验的要求可以判断个人的工作知识和任务熟练度。在我国较早的招聘活动中,组织往往忽略了以个性特征来衡量个人与工作和组织的适应性,仅仅关注了个人知识和技能与岗位的匹配性。员工绩效研究中的绩效影响因素,显示了这种招聘的缺陷。员工的绩效不仅受个体的认知能力影响,还受到个人的个性特征影响。个性特征如果不符合岗位要求,个人的总绩效也会达不到组织的期望。所以,在组织的员工招聘中,招聘的标准要全面地考虑到绩效的影响因素,制定合理的预测指标。另外,在员工的配置中,也存在同样的问题。员工在现任岗位上干得很出色,但他未必在新岗位上就能干得很好。不同的岗位对员工的胜任特征要求不一样,因此,许多组织以现在的绩效来预测员工晋升或调换到另一个岗位也会做得较好的想法,是不太科学的。就像优秀的销售员不一定能当好销售经理一样。根据岗位的绩效影响因素,制定合理的预测指标,才能在人员选拔中找到合适的人选。
  3.在人力资源培训活动中,开发针对性的培训项目
  组织的人力资源开发活动中,通过员工培训来改善员工绩效是重要内容之一。通常来说,通过员工的绩效考核可以知道员工在哪些方面的绩效需要提高。对于需要提高绩效的领域,一般认为,通过对员工实施培训就可以达到目的。但是从实践实施的情况来看,有些根据绩效改进结果进行的培训也没有提高员工的绩效。这个原因也许部分可以根据前文的个体绩效研究的结论说明。员工的绩效影响因素,一方面由员工自身的知识、能力、经验、个性特征等构成;另一方面还包括员工工作的情境因素,如工作的自主性、任务的复杂程度等。根据这些因素来判断影响员工绩效的原因,就可以有针对性地设计员工绩效改进的措施:对员工个人进行知识、能力方面的培训;或是根据员工的个性特征调整更适合的岗位;或者改进工作情境方面的因素,对工作进行重新设计,使工作岗位和员工更加匹配。通过采用这些针对性的绩效改进措施,才能使人力资源的培训项目取得有效的成果。
  4.在人力资源的奖励决策中,建立公平的奖励体系
  人力资源管理的激励机制中,奖励是塑造员工行为的强有力手段。在实施奖励的过程中,一个很重要的问题是组织的公平性问题。员工如果认为奖励的结果不公平,将极大地影响他们的士气。奖励要做到公平合理,一个方法就是根据员工的绩效水平做出奖励决策。另外,在制定奖励制度的时候,吸收员工代表参与。这种程序公平能提高员工对奖励标准的接受程度。同时,按照组织制定奖励标准进行奖励,可以杜绝上级奖励的随意性,体现奖励政策体系的公平性。
  本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
                        
发表于 2013-12-10 14:22 | 显示全部楼层
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