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我国企业绩效管理中存在的问题研究

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发表于 2012-5-15 22:31 | 显示全部楼层 |阅读模式
                                  
                                  
                                  

                    
                        
                      [摘要]绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理,不但能帮助企业提高管理效率,同时也能帮助管理者提升管理水平。本文在对绩效管理理论的深入研究的基础上,通过对我国企业绩效管理中现实存在的问题的仔细分析,提出了我国企业绩效管理中相关问题与困难的解决方法。只有采取正确的方法解决这些问题,绩效管理才能真正发挥其作用,才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。
  [关键词]绩效人力资源考核指标
  
  一、绩效管理的主要内容
  
  所谓绩效管理,也就是围绕企业目标的制定与落实、效果的测评和改进所进行的管理。绩效管理是企业管理的主线,企业所有管理工作归根到底都是为了提高绩效。要提高企业绩效,更好地把员工投入转化为企业产出,实现企业和员工的共同发展,必须采取专门的措施,从调动员工的积极性和主动性入手,提高员工的工作效率。
  绩效管理大致由以下几个环节构成:首先是确定绩效标准。明确的战略定位是确定绩效标准的前提。不少企业运用“标杆超越”的方法来确定自己的目标,并把企业的战略目标分解到各个工作环节上加以落实。其次要进行绩效指导。战略的结果取决于执行,执行的关键是政策和措施得到实施者的理解和认可。因此,绩效管理的一个重要任务就是向员工传达企业目标的同时。关注员工的自身目标,并努力把二者结合起来。第三要加强绩效考评。绩效考评是用既定目标与实际状况进行比较的过程,也是对不同员工的工作状况进行比较的过程,其目的是发现缺陷,采取措施,褒扬先进。帮助后进。最后一点是推动绩效改善。绩效管理的目的在于绩效改进。其中改善组织氛围,加强共同学习和协作,建立双向促进机制,具有重要意义。
  
  二、中国企业绩效管理建设存在的弊端
  
  中国企业的绩效管理又存在哪些具有一定共性的弊端?下面我将列举众多中国企业绩效管理建设存在着一些常见的问题:
  把绩效考核当成绩效管理。目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上,他们期望将考核作为控制和约束员工的工具,并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。从绩效管理的定义我们不难看出,两者之间的区别在于:首先是着眼点的不同,绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使你公司、部门(集体)及员工个人绩效的提高,以确保你公司战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”。着眼于上级对下级的控制;其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看,绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。
  缺乏科学的绩效指标体系。由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。相信你已经意识到,你公司的能否健康地发展往往依赖于你们是否拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是,很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系,在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差,如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑,不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。同时,不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力,这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此,他们在战略实现驱动力的间接性,部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏,中国很多企业无法科学、准确地设置这~类别指标。在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工,导致考核者无法正确地指导与准确地评估,造成考核中的“人情味”,最终导致绩效考核流于形式。
  缺乏日常有效的绩效指导与反馈。中国有句俗话称:“是骡子是马,拉出来溜溜就知道了”,中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到:由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中,对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导,完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底,什么事都管”,导致下级员工完全依赖上级的指示办事,缺乏创新能力;有的领导则“凡事看结果,过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”,说多了的是“罗嗦”。
  个人回报未能与绩效挂钩。目前,很多中国都有绩效奖金一说,但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩,有的只是凭评估者印象发放,有的干脆在分配中采取平均主义,没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长上,也没有考虑个人绩效成绩,很多国有企业乃至民营企业在调薪上仍采取两种办法:一是人人都涨,例如江苏某房地产集团公司,每年年底调薪都由他们总裁主观说了算:
  “今年集团大发展,基层员工每人涨300元,中层每人涨800元,高层每人涨1500元!”;二是主观调薪,一些和老总日常接触较多的或老总感觉重要的职位员工会得到更多的调薪机会,而那些平时绩效水平较好、与老总接触机会少的员工则得不到应有的回报。由于没有科学绩效评估作参照标准,很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。很多老总对自己“感觉”的正确程度充满自信。用他们自己的话说:
  “下面的人做的怎么样我是有感觉的,大家也是有感觉的”。然而,这种“感觉”是否存在偏差?根据我的经验来看,“感觉”是会有偏差的,而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后,老总不可能接触到所有的员工,如果单纯听其主管主观汇报其绩效水平,也会存在信息传递失真的现象,正所谓“60分的经理永远也不敢说自己的下级是80分”。
  实施中人员的问题。管理系统的变革对人员的素质会提出新的挑战,实施绩效管理必然要求中国企业拥有一支具有现代企业绩效管理理念及技术的中高层团队。但是我在调查中发现,中国企业的管理者在绩效管理的理念、技术等方面与要求上都存在一定的差距。这种差距表现在以下几个方面:
  高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法,没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接;中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术,在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段:基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系,人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行,而且自身的专业人员缺乏应有的培训。
  
  三、绩效管理在实际工作中应运的一些想法和措施
  
  1.制定一个与企业自身实际情况和外边环境相适应的经营战略。并同时制定出具体地切实可行地实施方案。通过及时有效的手段使全体员工了解和认可企业的战略方案。在这个基础上,再建立一个与战略相一致的绩效管理体系。
  2.绩效管理体系的制定要科学合理。要考虑绩效管理的各个环节。经过科学的指标分解,使计划、执行、考核、反馈各个环节有机地结合起来,使各个部门及其下属人员都能了解自己应该做什么,如何按照绩效管理的要求去做。使公司的绩效管理与战略管理以及目标管理高度统一起来。
  3.公司的绩效考核指标要全面,不仅要考虑经济指标。同时也要考虑与企业生存发展息息相关地其他要素指标。如对下属的关心,团队的建设,部门之间的沟通以及员工的创新精神等。使绩效管理与企业文化建设相一致,与企业的核心竞争力建设相一致,使企业的经济要素和人文要素实现高度有机地结合。
  4.绩效股的实施并非没有其优势,绩效股对管理人员没有吸引力并非绩效股本身的因素影响。其主要原因是管理人员对公司的战略和发展没有信心。要改变这一点需要管理者在企业的长远发展上下工夫,用长远发展眼光和科学发展战略以及科学管理方法来勰决问题。
  5.子公司的承包基数确定方法应当科学实际。在强调成本和效率地基础上,既要重视产量和利润,又不能损伤其积极性。同时要考虑意外情况和环境变化对其的影响。
  6.部门考核要求其他相关部门的参与。要尽量量化考核指标,合理缺点指标比例。考核要做到人事部门、财务部门、计划部门、职能部门全参与。人事部的考核要自我考核和其他相关部门考核相结合。
  7.人力资源部不能将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施,最好的办法就是走出办公室。到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然,观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得,不能是道听途说,道听途说只能引起更大的争论。同时人事部门自身的专业人员也要接受应有的培训。
  8.绩效考核的结果要与员工的升迁和进修相联系,与员工的职业生涯设计相联系。
  以上是我对绩效管理的优缺点的评价以及对其改进措施的思考。鉴于本人能力和学识有限。不足之处还请专家多多指教。
                        
发表于 2015-8-19 08:11 | 显示全部楼层
谢谢楼主资源共享!
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