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基于供应链的物流成本控制

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发表于 2012-5-16 05:59 | 显示全部楼层 |阅读模式
                                  
                                  
                                  

                    
                        
                      [摘 要] 本文从供应链物流成本控制的含义、构成出发,通过对从供应链的角度来降低成本进行探讨,即通过供应商管理库存(VMI)方法能够有效地降低供应链中的物流成本从而降低产品价格提高企业的竞争力。
  [关键词] 供应链 物流成本 成本控制
  
  一、供应链物流成本的含义、构成
   1.供应链物流成本的含义
  所谓供应链物流成本,指的是与特定企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出。作为一种共生型物流管理模式,供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动,而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。
   2.供应链物流成本的构成
  供应链下物流总成本主要由以下七个部分构成:(1)物流过程的研究设计、重构和优化等费用。(2)物流过程中的物质消耗,如固定资产的磨损,包装材料、电力、燃料消耗等。(3)物资在保管、运输等过程中的合理损耗。(4)用于保证物流顺畅的资金成本,如支付银行贷款的利息等。(5)在组织物流的过程中发生的其他费用,如有关物流活动进行的旅差费、办公费等。(6)从事物流工作人员的工资、奖金及各种形式的补贴等。(7)在生产过程中一切由物品空间运动(包括静止)引起的费用支出,如原材料、燃料、半成品、在制品、产成品等的运输、装卸搬运、储存等费用。
  二、供应链物流成本控制的途径——供应商管理库存(VMI)
  1.VMI的实施方法
  库存状态透明性(对供应商)是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态,从而快速地响应市场的需求变化,对企业的生产(供应)状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户(分销、批发商)的库存信息系统透明连接的方法。供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施。
  第一,建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存,供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库,供应商能够掌握需求变化的有关情况,把由批发商(分销商)进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
  第二,建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存,必须建立起完善的销售网络管理系统,保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此,必须:①保证自己产品条码的可读性和惟一性;②解决产品分类、编码的标准化问题;③解决商品存储运输过程中的识别问题。
  第三,建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。供应商和销售商(批发商)一起通过协商,确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数(如再订货点、最低库存水平等)、库存信息的传递方式(如EDI或Internet)等。
  第四,组织机构的变革。这一点也很重要,因为VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情,引入VMI策略后,在订货部门产生了一个新的职能来负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。
   2.VMI的实施过程中应注意的问题
  (1)产品采购数量和采购价格的调整问题
  在实施供应商管理库存的初期阶段,由于客观市场环境的影响;终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响,加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后,就对供应商的采购价格做出上升调整,所以初期阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了,而在长期全面供应商管理库存后,买方企业会因为自己成本的下降,买方会利用自己的核心竞争力—市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额,获得更多的消费者,这样的话,双方企业的采购价格和数量就会做出调整,调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成,但在长期实施VMI过程中,调整的频率可能会比较大,所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁变化作好充分的准备,以免在签署协议时产生矛盾和不信任。
  (2)长期利益分配问题
  长期实施供应商后,双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前,都会得到提高,但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”,从整个供应商管理库存实施的过程来看,供应商承担了大部分的工作,虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担,但大部分的好处仍然被买方企业具为所有,这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方,在整个供应链中它属于上游企业,在整个供应链管理中站主导地位,在长期内,全面实施供应商管理库存的过程中,双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行,分配的方式多种多样,可以通过实物如投资设备的分配,人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。
  (3)实际工作的不断调整问题
  在长期实施供应商管理库存时,双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个供应商管理库存的实施,这主要有以下几点:
  ①产品管理应该向标准化,一致化发展:比如产品的包装,规格及质量体系应该同一口径,这样不但可以减少双方企业之间的误会,同时对产品的售后也有据可依。
  ②员工交流和培训:因为本身供应商管理库存就是一个企业之间通过协议合作的模式,人员的交流和培训是必不可少的,双方企业可以定期互派员工到企业中参观和学习,进一步熟悉的自己的合作伙伴,也可以通过员工之间的联谊来交流企业文化,以便更好增加双方企业之间的信任感,这些都可以通过企业之间的协调部门来执行。
  ③库存系统的进一步融合,真正作到JIT化的库存管理:如检查周期,库存维持水平,订货点水平,订单的处理和传送等等一系列关于库存管理的内容应该根据双方企业信息系统提供的准确信息不断调整。
  ④仓储和运输配送系统:刚开始实施时,仓储和运输配送可以通过第三方物流形式来执行也可以通过自己原有仓储和配送资源来执行,但双方企业考虑长期实施供应商管理库存的话,可以考虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配送,因为这样和第三方物流的服务相比,双方企业的管理层更好地整合自己所有的资源,充分利用资源,减少资源的浪费和低效率。
  参考文献:
  [1] 陈耀庭 田剑:供应链中物流成本控制的具体措施,物流工程与管理,2009,(2)
  [2] 宋 雷:基于供应链的物流成本管理方法的研究,经营之道,2007,(3)

                        
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