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[广东] 你是如何考验企业的真正人才的?

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发表于 2012-8-24 20:43 | 显示全部楼层 |阅读模式
        知人善任是优秀企业领导者所必备的素质,深度分析了业领导者在引入高管过程中的股权分配问题,以下是华人猎头首席顾问罗总和记者的对话。

记者:罗总,您在看人上有什么诀窍?

华人猎头首席顾问罗总:
我看人不靠感觉,靠业绩。把事情交给一个人,首先看他能不能做好,其次看他能不能说出来是怎么做好的。把事情做好的次数多了,我才开始注意他。如果这个人只是把一件事做好一两次,领导者就对他有很好的印象,这是不客观的,因为可能其中有偶然因素的影响。比如我们刚开始卖汉卡的时候,一个同事卖了75台,我们就让他做了营业部经理,结果弄得一塌糊涂。经过证实,他只不过是凭一个偶然的机会才卖出那么多台。所以判断一个人的能力不能看一两次的业绩。

其次,能不能说出来也很重要。通过这一点可以看出这个人的思路是不是很清晰,这个事是蒙着做出来的,还是经过思考做出来的。这是学习能力的体现。

以上两点合格后,再把这个人换到不同的部门,或经受不同的考验。当这些都过关的时候,还要观察这个人的道德品质、心胸气度、待人接物等方面,观察他能不能把企业利益和个人利益结合在一起,并把企业的利益放在第一位。如果都没有问题的话,才可以委以重任。

记者:如果直接从外面引进人才,没有办法经过考察,怎么做判断呢?

华人猎头顾问罗总:首先,要看这个人是否有求实的态度。这一点可以通过他谈过去的工作经验看出来。在这里我冒犯一下,我发现很多归国的人才,可能在国外习惯了张扬的方式,容易给人夸夸其谈的感觉。

其次是价值观的问题。应聘者在以前的公司形成了一定的价值观,他的这种价值观跟求职公司的价值观是否契合也是很重要的一点。很多小公司,在引进人才的时候,由于资金不足,往往选择给予股份的方式,在这一点上尤其要注意。如果引进了一个不合适的人,最后很有可能造成吃不进吐不出的尴尬情况。

所以,如何在现有的条件下吸引人才,并且协调好薪酬待遇与老员工的差距问题,都是需要考虑的。说到底,价值观必须相同。

股权不是简单的利润回报

案例:潘鸿宝是北京发研工程公司的董事长,2001年开始创业,2006年公司发展遇到瓶颈,连续4年产值在三千万左右浮动。为了让公司更上一层楼,他从管理团队下手,以出让公司55%股份的代价引入了总经理、生产副总、经营副总三位高管,并把整个公司的经营管理完全交给了新的管理团队,自己出任董事长。但是为了满足个人利益,三位高管开始孤立潘鸿宝,由于个人股权份额只有45%,潘鸿宝面临被架空的危险。经过多方努力,潘鸿宝以重金收回了股份,让三人离开了公司。公司虽然保住了,却已伤筋动骨。

记者:这个案例里,潘鸿宝犯了哪些致命的错误?

华人猎头首席罗总:首先,价值观不同。潘鸿宝把现在的企业当做事业,而不是一个赚钱的项目来经营。但是三位高管只是为了捞钱。

其次,不应该同时引入三个人作为核心团队。引进核心人才会帮助企业改善文化体系,但前提是核心人才能够融入原来的体系。同时引入好几个人,他们各有各的想法,不仅不会有所建树,还会对原有体系造成伤害。

再次,不能轻易分股份,可以允诺在公司做到什么程度时,高管可以以一定的价格买股份。如果像潘鸿宝这样股份随便给,会让接受的人不当回事。同时,引进的人才如果拥有足够多的股权,有实力对原有体系造成重大冲击,这是很危险的。

比如要引进一位总经理,在引进人才之前,公司的领导者一定要想清楚,公司最基本的价值观是什么,什么东西是别人不能破坏的。然后要跟将要引进的人才反复交流,对公司现有的文化怎么看,他准备怎么做。双方达成共识后再引进来。等这个人完全融入公司以后,再和他一起发展他的下属,而不是一下子引进好几个。

记者:如果先分化三个人中的一个,取得50%以上的董事会决策权,是否可行?

华人猎头首席罗总:这种情况需要准备几套解决方案。第一套方案是最坏的情况,也就是放弃公司,带着原来的部下和业务,再开一家新的公司。但这样对公司伤害最大,是不得已的办法。

第二套方案是最好的情况,让三个人一起走人。因为分化本身也要付出代价,即便分化成功了,留下的那个人,你也已经不再信任了。

做最坏的打算是为了做其他事情的时候更有信心。找三个人分别谈话,了解他们有哪些意见,看他们是否有坚决结合在一起的可能性、有没有说服的可能性。如果无法说服,就要执行第二套方案。

在具体的执行过程中,还需要想清楚分几步来做,在坚定和妥协中权衡利弊,并做好最坏的打算。付出代价是肯定的,但经过这一切之后,员工反而更容易同仇敌忾。事情结束后,公司内部要做深刻的复盘检查,但是不要影响大家的收入。

记者:仿照上市公司的做法,找顾问或者独立董事来代为管理可行吗?潘鸿宝的做法是不是急于求成?

华人猎头首席顾问罗总:第一个问题,找顾问和独董的做法对真正办企业的人来说是不行的,因为他现在需要的不是一个空泛的战略,而是一个把这个战略分解开并能一步步实施的人。顾问和独董帮你能做的只是知与行中的“知”,落实不到“行”上。人才的引入是为了形成执行的能力,有了这个能力之后再去寻求方向,这样才有意义。

顾问和董事本身,尤其是独立董事,是为上市公司而存在的,更多的责任是替股民负责,维护企业发展规划,尽他们的学识来出一些主意而已。

像潘鸿宝的这种情况,如果没有合适的总经理人选,没有形成管理体系,靠独董、顾问出主意这条路是走不通的。

第二个问题,潘鸿宝的做法并不是急于求成,因为公司营收在三五千万徘徊4年,必须要寻求突破。只不过他的办法出了问题,付出的东西和公司的命运联系得太紧。股权不是简单的利润回报问题,如果股权只代表财富,对公司的领导者来说可以无所谓,但是当它代表了公司的方向和命运的时候就另当别论了。
发表于 2012-8-24 23:20 | 显示全部楼层
这公司名字起得好,狂能吹啊,呵呵
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发表于 2012-8-25 11:41 | 显示全部楼层
了解一下!
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发表于 2012-8-25 12:21 | 显示全部楼层
没什么特别啊
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 楼主| 发表于 2012-8-27 20:46 | 显示全部楼层
rebelwoo 发表于 2012-8-25 12:21
没什么特别啊

呵呵,一般的套路!!!
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