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[广东] 如何把握与上司关键对话的妙处

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发表于 2012-8-29 15:53 | 显示全部楼层 |阅读模式
       当你的对话有如下三个特点的时候,说明你与对话方已经进入了关键对话的情境:第一,对话双方的观点有很大差距。第二,对话存在很高风险;第三,对话双方的情绪非常激烈。提升绩效,一般就是从学会对话开始的。
在工作情景中,并不是每场对话都会对项目规划和个人职业前景产生巨大影响。然而,就是有那么一些微妙的时刻,它们毫无预兆地到来,将人拖入一场处境 艰难的对话之中,一旦应对有误,就有可能给团队和项目带来麻烦。这样的对话,被管理和绩效专家约瑟夫•格雷尼称之为“关键对话”。此时,双方的应变能力受到重大考验,压力之下,那些平日表现得体的人们常常会不由自主地说错话、表错情。
先来看看“关键对话”技巧的缺失给企业带来什么后果吧。根据一项涵盖2000多位不同层级、国家的职业经理人的研究显示:有91%的绩效提升项目会 经历成本高企、严重超期等现象,最终导致失败。在这一过程中,有88%的经理人表示,他们正在经历着自己明知道注定失败的项目。甚至超过90%的人说,项 目进行一半时,他们已经预料到了失败的结果。然而大多数企业仍不遗余力地推进一个个绩效提升项目,浪费了大量的时间、精力和资源,回报却乏善可陈。格雷尼 认为,问题的关键就在于大量的“关键对话”场景没能得到妥善处理——只有不到20%的人具有成功进行关键对话的经验和能力。这使得人们在面临棘手的绩效提 升话题时,缺乏有效的工具和信心,造成大量沟通无法达到预期结果,最终导致绩效停滞,进入恶性循环。
格雷尼认为,个体之间的沟通不畅是影响组织绩效的重要原因,简言之,就是“我们说话的方式”出了问题,“在面对危机和问题时,我们根本不懂得正确地 说话。”一场对话过后,事情却走向沟通双方都不愿意看到的方向,这样的悲剧每天都在上演。例如,妻子觉得丈夫冷落了自己,心中不满,用尖刻的语言对丈夫冷 嘲热讽,换来的不是对方的改变,而是更激烈的争吵和不满;面对不顾实际情况,以强硬态度要求下属完成不可能完成任务的上司,下属却不敢说出心中的想法,在 工作中陷入被动状态,甚至影响整个团队的工作预期……所有这些令人烦恼的情景,不论是勃然大怒,还是忍气吞声,都是没有处理好关键情况的“关键对话”的结果。
为什么人们每天都在说“沟通”,而“沟通”结果却往往是“沟不通”?除去情感、社会和文化环境的客观因素,在主观的行为技巧上,我们能否做出一些突 破呢?在面对高风险的问题时,人们往往屈从于本能的情感反应,或愤怒,或恐惧,并让这些情感——而非理智控制自己的行为。由于人类在进化过程中遗留下来的 基因,人们在面对关键对话的情景时,会本能地选择暴力对抗式的自卫或者转身逃跑,而不是采用机智的说服和友好的关注来解决问题。
对此,格雷尼认为,关键对话的终极解决方案在于建立一个良好的反应模式,而这一模式是可以习得的。在25年前,他和他的伙伴们跟踪了一批在企业中工 作的“对话高手”,记录他们的关键对话,然后再将事实加以对比,检测假设,改进模型,并最终提炼出核核心的能力技巧,形成一个可学习式的工具包——关键对 话模型。
根据这个模型,人们首先要了解自己,即重新审视自己的内心以及多年来形成的下意识的思维习惯,“对话高手总是能做到从心开始,在展开高风险对话时, 他们总是首先明确目的和动机,无论出现什么情况,这个目的都不会动摇。”书中建议,当情绪不稳, 即将陷入沉默或者暴力状态时,就应该停止对话,冷静思考自己的动机,自问:我现在的行为将显示出什么样的动机?会不会使人误解?然后再次明确自己真实的目 的,并就此找到一个健康的对话方式。
第二,判断对话是否安全,并保持安全的气氛。当对话从讨论演变到争执时,意味着关键对话可能即将开始,这时候,你会有一些生理上的反应,比如胃部不适,眼睛干涩,当这些信号出现时,人们就应该放慢节奏,倾听自己内心的声音 并回归理性思考,以重建安全气氛。
第三,控制想法,学会在愤怒、恐惧和受伤的情况下展开对话。正如莎士比亚所说“世事本无好坏,皆因思想使然”,人的情绪往往是由自己的想法,甚至是 偏见引起的,因而,区分客观事实和主观想法成为重要的一步。“学会不去分析对方的行为目的,沉浸于寻找对方邪恶动机的徒劳游戏,而是关注其行为对我们造成 的影响”,这样,才能消除激烈情绪,放松地投入对话。
最后,引导自己和对方都说出真实的想法,而不是沉默或者自说自话。常见的情况是,对话者预感到自己的想法可能会伤害人际关系,因此保持沉默,使得情 况的严重性被掩盖。如书中所述,对话内容越是关键,人们做出正确反应的机率越小,即表达观点本身是件非常困难的事。对此,格雷尼指出,通过大量的事实而非 情绪化的个人感受来表明观点是最理想的方式;在表述中采用试探性的语气;软化措辞,但没必要为自己的观点道歉——这和谦逊的态度是两码事。


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