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[广东] 如何解决中小企业的人事管理问题

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发表于 2012-8-29 20:58 | 显示全部楼层 |阅读模式
       谈到人事管理,对于很多小型企业来说是一个“鸡肋”,为什么这样说呢?下面华人猎头顾问介绍一下一位管理咨询顾问所遇到的问题和他所给出的解决方案:去年某化妆品代理公司老总向我咨询,她的连锁店面有三十多家,员工近150多人,公司高薪招聘的人力资源经理,两年换了三个,公司却还一直面临着人事危机,深受员工流失率高和业务水平低下的困扰,问人事管理倒底要如何做才好?这个话题我一时不好回答,出于职业习惯我答应她先市调再做出建议,恰好有段时间我在北京出差,对于此事我特意进行了一番调研。

从事咨询策划多年,我对人事问题也有所涉及,很多小型企业都有人事管理上的问题存在,客观的说对于人事部所承载的工作职能来说,人事部的潜力远没有挖掘出来。我认为这不是企业的原因,而是小型企业发展的必然阶段所决定的。

小型企业的公司重心始终是在市场,因此在生存与发展的权衡中,人事管理其实一直被边缘化,我归纳总结了一些企业对人事管理的看法,发现很多老板对人事管理的认知并不多,“鸡肋”之说还真的是很形象,认知主要有两方面:一是标杆式:每个企业都有人力资源部或是人事部,即使没有,也是办公室负责这一职能,人力资源部只是一个员工档案的保管处,考勤有行政,工资有财务,业务有市场,加上大多数的业务培训还是由销售部门内部完成的,除了入职和离职与员工办一些手续外,其他的时间都是两相不往来,人力资源部只是担了一个虚名。二是流程式:有些企业让人事部参与市场经营和管理,参加业务会议和开展多样的培训,为达成激励和考核目标也有一大堆的有表格和数据。

人事,人事,是先人后事,还是先事后人?俗话说,把人管好了,做事就容易了。这种指导思想在很多企业是这样执行的。但是这样也是有些问题的,就是我们不能忽视市场环境的影响和企业的经营现状。不客气的说在相当长的一个阶段,我们企业的组织架构中“人事部”的定义远远比“人力资源部”更能解决问题。先人后事是最终目标,先事后人却是能解决小企业人才危机的一个管理切入点。

为什么这样说呢?结合小企业的现状我们就会发现有几点共性现象,一是绝大多数企业没有核心竞争力的产品或技术;二是企业的发展规划基本上都是短线;三是员工素质不高,对企业没有归属感;四是企业的文化不足以“引导”员工自觉去做事。

解决之道,实用才是正道。

针对于此,我认为,小企业的人事管理,管事比管人更重要。那么,如何才能管好事,用好人呢?可以从以下几点考虑:

一、人事架构简单实用

小企业的人事架构一定要简单明了,不要有太多的等级,一定要做到扁平化管理和单一管理。对市场和客户的反应速度要以小时计算,因为快速是小企业发展的基本法则,管理层只是超过员工的组织层级半级,工作时不是在前面领导员工要做什么,只是要在工作中与员工一起努力,事情做好了,企业才有收益。

同样在大企业中人事架构也不是不能做成事,如在沃尔玛,所有员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”,除了名字外,没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分,下属对上司也直呼其名,营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。此外,老板要敢于打破层级概念,直接深入基层与员工对话,缩短距离,经常性地清除中间环节的“杂音”。尽量让员工随时能接触到老板。

很多小企业不可能让员工能主动自觉的去做事,小企业的企业文化远没有企业制度好理解,人事管理部门要设计好工作环节和岗位架构,以岗定人,以责任定业绩,以绩效定奖惩,就像流水线作业一样,形成工作的上下接点,尽可能的激发于员工的工作积极性,全心全意地投入本职工作即可。

二、做好人事管理的流程。

通俗的理解,通过管人达到理事的目的,就是管理。但是对于小企业来说,不一定就能达到目的。管理是需要通过各个环节和流程来实施的,小企业内部的很多管理职能是不规范的,一人多岗或是一岗多人现象都会存在,老板一句话比什么都管用。通过流程管事的目的就是要减少对人的依赖,降低人力成本,同时也能减少员工犯错误。俗话说对事不对人就是这个道理。管事是以结果评价,不是以对错评价,事情做好了,问题解决了,工作才算完成,最始是在管事的过程中让组织目标和个人目标合二为一。

打个比方小企业的人员流动量大,人事管理上就得不停地招聘新人,新员工可能是老员工推荐的,或是老总特招的,或是店面自主安排的,新人招进来要不要系统培训,制度考核?好不容易才上岗,这个员工又提交了辞职信。怎么办?通过做管事管理,就可以减少一定的随机性,强调流程化,首先按公司要求制定用人要求,考核流程和岗前引导,尽量寻找能符合工作要求的员工胜任岗位,平等并尊重每个人,确保员工都能得到企业资源并有权利运用这些资源。

三、对事情要负责

在小企业中老板最担心的就是员工的流失,因为一个萝卜一个坑,企业不可能有后备人力资源,在经营出现问题时老板往往会以情感留住员工,以未来发展激励员工,但是这对于员工来说,是没有什么吸引力和归属心的。为此小企业的员工需要不间断的工作培训,不断的与企业磨合,找到企业与自己短期和长期的共同诉求点,让企业拉着自己朝前跑。

小企业培训的唯一目的就是要为企业服务,培训的切入点要让员工能接受并认同,因此,小企业的人事管理,一定要对事情负责。因此人事部门可以让一线员工提出培训计划,由人事部进行引导培训,交叉培训(让不同部门的员工交叉学习,以获得更多的职业技能)。另是可以让员工定期提出人事管理建议,使人事管理达成双向沟通,让员工知晓公司的人事流程,根据本部门和本岗位的工作特点制定相应的人事管理方式,以达到效果为人事出发点,才可保证政令畅通。

企业运作是一个分工协作的链条,各岗位各司其职,做好自己份内的事,企业最终的目标才能达成。此外,对于做事来说,做就是做到位。人事管理更多是要体现在实用上,一定要设计好符合本企业经营的管理进方式,如对于前文的化妆品连锁,我是这样建议的,一;做好“补位”管理:从入职开始,公司员工就要形成 “补位”机制,在职的每个员工都要有AB两个岗位经历,不管是行政,还是财务,经理还是司机,在某工作人手不足时,一定要顶上去,平常即使人手充足也要进行这样的岗位轮换,“补位”考核与当月业绩直接挂钩。二:进行命名培训:定期评选业绩明星,一方面做好业绩明星的激励和技能岗位晋升。另一方面总结提炼成功者的销售技巧和方法,形成公司标准化教案,教案就用该员工的名字命名,向全公司普及和推广。

总之,小企业的人事管理要着眼于“管理”上,对于“人事”的规划可以建立切实可在的制度即可,只要做好以目标和方法为人事管理重心,通过制度和流程的硬性指标不断塑造员工的自觉性和自律认知,以做到,做好,做到位不断提高员工的单兵作战能力,优化岗位流程,这样才能促使管理平台的不断升级。

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