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[其他] 员工绩效不好,我们如何处理?

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发表于 2015-5-27 12:00 | 显示全部楼层 |阅读模式
如何才能更好地改善员工的工作绩效,是每一个管理人员都面临的挑战。员工绩效不好,我们如何处理?  员工绩效逐步提升,我们又应该如何进行激励呢?下面猎头顾问来具体说说如何才能提高和保证员工的高绩效:

1、用人所长
员工绩效不好,经理常常从员工身上找原因,其实,还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题,有没有用其所长,发挥出员工的特长。如果用人不善,很难取得好的绩效。要取得好绩效,用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树,然后又去责怪它爬得不好,因为狗并不擅长爬树,即便是一条优秀的狗,也很难把树爬得很好,而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。

2、加强培训
通过培训可以改善员工的绩效,进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是,并不是当公司出现问题的时候才安排培训,也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实,公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。

3、明确目标
我们有没有清楚地告诉员工,他们的工作应该是销量第一?还是服务第一?还是利润优先?或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标,那么通常会比较迷惑、彷徨,没有方向感,当然工作效率会受到影响,同时,由于员工没有得到明确的目标指引,员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。

4、建立绩效标准
清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感,知道自己已经达到或者超出了公司的要求,这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标,知道自己同其他人的差距,从而激发工作干劲,努力完成工作指标。注意:清晰的绩效标准,必须成为公司薪酬发放的依据,才能保证激励的有效。

5、及时监控绩效考评
考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是,监控应该是随时随地进行的。监控不及时,当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生,使“聪明人”钻空子,考评不公平。

6、及时反馈考评结果
在绩效考评刚刚出结果的时候,正是员工对绩效问题最关心的时候,也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高,员工比较投入,效果好,并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期,考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了,效率一定降低;同时,员工会对公司的考评产生不良印象,会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开,考评反馈也会占用工作时间,对其他工作难免会带来不良影响。

7、帮助下属找到改进绩效的方法
当发现您的下属的绩效不好时,仅仅告诉他/她“你的绩效不够理想”是不够的,重要的是您还应该要指出他/她绩效不好的原因是什么?改进的方法有哪些?

业绩不好的下属一般自己也很着急,但是,苦于找不到原因,也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。

这时候,做经理的应该主动找到他/她们,同他/她们分析业绩不佳的原因,并且帮助他/她们找到改善的方法,同时,如果有可能得话,最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功,重要的一点是他/她能指导下属,能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工,员工怎么服她呢?这种情况下,员工多半不会非常努力,业绩自然不会好。

8、给出改进的最后限制
对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工,通常人们较多采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错,不过,我们比较主张在辞退之前再给他/她们一次机会。比如,明确告诉ta,公司再给ta一个月的时间,ta的绩效必须达到公司的要求,否则,请ta另谋高就。

这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险(谁能够保证重新招聘的人比他/她们更好),还有另外两个好处,一个是我们对辞退的员工做到了仁至义尽,他/她离开企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。另外一个是对留在企业的其他员工也是一个信号:公司对待员工是仁至义尽的,但是工作不努力可能会失去工作。

有一个朋友是一家软件公司的老板,今年3月份准备辞退一名销售经理,但是觉得不太好谈,问怎么办。笔者建议朋友同他谈一次,指出对他绩效的不满,同时告诉他,你准备再给他一个月的改进期限,到时候如果还没有达到要求,将辞退他。结果,这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人,并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。

9、及时激励
我们的经理们往往很关注绩效不好的情况,对绩效不好的员工、部门很敏感,批评很及时。但是,对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样,才能激发出员工的聪明才智和工作热情,工作绩效才会达到最佳。

另外,容易犯的一个错误就是经济激励不及时,甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候,才想到是否激励不够;而当看到员工的工作热情很高时,就忘记了激励。

正确的做法应该在员工状态很好时就激励,等到员工表现出现问题时才激励效果不好,并且还会给员工一种错觉:闹情绪能获得好处。及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励,实际上不可能对员工的任何出色表现都给与经济奖励。那样做实际上是在贿赂我们的员工。正确的方法应该是,随时随地给予精神激励—赞美、表扬。

10、建立良好的人际关系
勿庸置疑,紧张的(恶劣的)人际关系,会消耗人的精力、降低人的智慧,影响员工之间的合作,肯定会降低工作绩效。建立良好的人际关系通常会有利于提高工作绩效。

但是,要注意不能为了搞好关系,对下属的错误视而不见,更不可以为了搞好人际关系而放弃原则甚至讨好下属。对于粗暴的指责,下属会抗拒;但是下属大多数能够接受上司善意的批评。如果上司在指出下属错误的同时,又能够帮助下属分析错误的原因以及今后改进的方法,下属不仅不会抗拒,还会感谢。这样的上司会得到下属的爱戴。

相反,讨好下属往往会助长员工的不良习惯,根本不可能改善关系,并且,这样的上司会被下属看低,对工作和人际关系都没有好处。

11、充分的沟通
从沟通的主体上来划分:
1、自上而下的和自下而上的纵向沟通。
2、部门之间以及员工之间的横向沟通。
3、同公司之外的关联机构的沟通。

沟通可以分成正式的制度化的沟通和经常性的非正式的沟通;正式的沟通包括公司的各个层次的例会;各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等等;公司的(电子)公告栏;制度化的电子邮件沟通系统等等都是正式的沟通。

沟通的方式还可以列举出很多,各个公司可以依据自己的具体条件和沟通效果情况予以采用。什么方式有效,并且成本比较低就采用什么方式。沟通的效果主要看两个方面,一、是否快速送达。二、接收者理解信息的意思同信息发送者要表达的意思是否一样。为了提高沟通的效果,反馈、核实是必不可少的。

12、给下属适当的压力也能提高绩效
这里所说的适当的压力包括:1、批评;2、制定有一定难度的工作目标;3、允许员工犯可以承受的错误;4、合理、合法的解雇。

任何人,从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏,没有哪个人喜欢挨批评。所以,我们比较主张以欣赏的心态看待他人。对他人的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。这样能够起到激励的效果,促使人们不断的进步。但是,人都是有缺点的,人也都会犯错误。当我们看到下属犯了错误的时候,如果我们不敢批评,视而不见甚至姑息迁就,同样是有害的。比较可取的办法应该是予以批评,给他一定的压力。这样,对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。
但是应当注意的是,1、批评不等于指责,而是善意地指出该错误(而不是人)给公司、他人带来的损失和麻烦。2、要主动的承担作为上司应该承担的责任。3、分析犯错误的主观、客观原因。更重要的是引导(而不是代替)下属找到解决问题的方法,避免今后犯类似的错误。4、如果下属本人已经认识到自己的错误,并且感到内疚、自责。上司就不用批评了,而是直接做2、3两点。

综上所述,希望能够帮到您!欢迎大家找我沟通交流!


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谢谢LZ分享  发表于 2015-5-27 14:35
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