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5種供應商關係型態與因應策略

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发表于 2009-10-31 11:37 | 显示全部楼层 |阅读模式
〈管理小品文轉貼分享〉司徒達賢20071121__5種供應商關係型態與因應策略

工商時報/工商經營報/經營知識/D3版 司徒達賢

業者與供應商之間的關係,若無法透過產量或設計特色,建立專屬而獨特的談判地位,大幅降低更換供應商的成本與痛苦,經營風險也會跟著提高
採購與外包都是實務上的重要工作,有些廠商甚至將主要的生產活動或產品的所有製造工作都委外進行。廠商與採購來源或外包商的關係,可能是共存共榮,也可能因為雙方談判力高下不同,而出現某一方被剝削或挾持的情形。
廠商與供應商之間的關係,可以從3個層面來檢驗。這3項問題的答案,界定了雙方的關係型態,在不同的關係型態下,廠商在策略上必須努力的重點也大異其趣。
第一個問題是:此項零組件(或原料,甚至是成品)是否容易找到其他供應商?易言之,是否有足夠的「市場機能」來要求、挑選,或淘汰供應商?
第二個問題:此項零組件的功能、品質、創新性等,是否形成我方產品特色的重要來源?
第三個問題:如果此項零組件是我方的產品特色來源,則在供應商製造過程中,我方是否積極參與並做出具有高附加價值的貢獻?例如在設計、製程、品管,以及供應鏈的管理,包括對更上游廠商的評鑑、推薦、掌控等。
依據以上3個問題的答案,廠商與供應商的關係大致可分為以下幾個類型。
第一種類型是「有市場機能、非特色來源、未參與貢獻」,這就是單純的採購。善用市場機能,加上公正的採購制度,就能確保這些零組件的品質與價格。
第二種類型是「無市場機能、非特色來源、未參與貢獻」,也就是說,這項零組件並非我方產品特色來源之一,但上游的供應商卻享有相當大的獨占力量,並往往利用其獨占地位抬高了我方的採購成本。這時最簡單的對策是改變我方產品的設計,提升零組件的替代性,以減少對此一上游廠商的依賴。
第三種類型是「無市場機能、是我方產品之特色來源、但我方未參與貢獻」。例如提供關鍵零組件的大廠,不僅擁有難以替代的獨占地位,而且其所提供的產品,具有高度的創新性或獨特性,形成了我方產品競爭力的重要來源。這種情況下,我方不僅十分依賴這些供應商,甚至可謂被其所「挾持」,使我方基於這些產品特色所產生的超額利潤,泰半為其所侵蝕。這種情況在許多產業中其實並不少見。
面對這種形勢,長期而言,當然應該「力爭上游」,試圖向上整合,自行生產這些關鍵零組件;短期而言,則應致力發展本身其他價值活動的特色,以形成更多差異化的基礎。例如,既然上游關鍵零組件受制於人,只好在下游自創品牌,或掌握通路及物流,一則以確保本身在產業價值鏈中的生存空間,一則也希望將來可藉由這些方面的競爭優勢,增加對關鍵零組件供應商的談判籌碼。
第四種類型是,該零組件「是我方產品之特色來源、且我方也積極參與貢獻」,但由於這兩項特質的存在,不得不降低了我方選擇的空間,也就是犧牲了所謂的「市場機能」。換言之,零組件甚至於完整產品的生產,雖然已委外負責,但我方在製程設計、供應鏈管理、品質檢驗等方面,也投入許多專屬而獨特的活動,因而造成與供應商之間互相依賴的形勢。
學理與實務上所十分強調的人際互信與產業網絡關係,多半是指這一類型。此一類型固然有優點,但美中不足的是:上下游彼此緊密連結,能共存共榮當然好,但「黏得太緊」,可能減少我方的選擇空間 (犧牲了市場機能),而且萬一夥伴之間的能力未能齊頭並進,或因關係太密而日久頑生,使依賴產業網絡的整體風險因而增加。
第五種類型是「此一零組件是我方產品之特色來源、我方積極參與貢獻,但同時也能運用相當程度的市場機能」。這幾乎是最理想的情況:製造的辛苦與煩惱雖然外包,然而我方卻掌握了具有高度附加價值的活動,同時可以利用市場機能來要求供應商的表現。大廠商針對同一零組件,同時有若干供應商,即是希望達到此一境界。例如豐田汽車公司,由於規模大,一種零組件可以同時擁有好幾家衛星工廠,在管理上當然可以得心應手,恩威並濟。
可惜許多台灣廠商,規模不大,訂單集中於一家或許尚可獲得對方重視,若分散到幾家,成本極可能大幅提高,供應商對其訂單也不會優先處理。在這種情況下,如何徹底強化第四類型中所談到的各種「專屬而獨特的活動」,大幅降低更換供應商的成本與痛苦,也是提升供應商關係之彈性,讓「市場機能」稍能發揮作用的方法。
(本文作者為政治大學企業管理系所教授)


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